La Innovación parece ser el antídoto para “capear” la crisis financiera internacional por la que estamos atravesando. Así nos lo recuerda Bruce Nussbaum, de BusinessWeek, en un artículo de abril pasado bajo el sugerente título: 5 Lessons Learned From The Most Innovative Companies In The World. Sin duda que la crisis representa un inmenso desafío para las personas, las empresas y los Estados. Cada cual tiene su manual de “corta-palos” para enfrentarla: a algunos les va bien el ahorro, otros piensan en estrategias de austeridad, otros en pararse a escuchar y mirar antes de tomar decisiones, otros otean lo que hace el vecino, otros creen que una oportunidad para re-inventarse. Las lecciones que nos deja Nussbaum tienen que ver con esta última: la innovación como eje de la eficiencia empresarial.

Las 5 lecciones que Nussbaum recoge de las empresas más exitosas son las siguientes:

1. Don’t cut innovation investments to cut costs and save money. This is the classic mistake in a downturn. As Lafley and Bezos point out, innovation is the way to give more value to consumers and bolster pricing in tough times. And as Apple shows, innovation in a downturn prepares the way for new products and services in the economic recovery. It's the way to pick up market share.

2. Innovate outside the US (outside your home base). GE's reinvention of the electrocardiograph in India to create a $1,500 machine that can be carried from village to village in a back-pack opened up big new markets all over Asia. And it gave GE new capabilities to import back to the US--and Europe and Asia.

3. Business model innovation may be more important than product or service innovation. Tata made it to the TOP 25 Most Innovative Companies list ( (No. 6) because it changed the way it made and sold cars when it created the $2,500 Nano. Using auctions for parts, modular constuction and garages for assembly remakes the entire auto model.

4. Innovation can bring old companies back from the dead. General Motors was No. 18 on the Top 25 list thanks to the Volt electric car and other efforts. It's brand image is clearly much improved--now all it has to do is bring out the car.

5. Innovation is a social system, not a one-off magical moment. View the Lafley interview. He talks about innovation being about culture, organization and leadership, not about a single brilliant scientist or engineer. We have too many CEOs talking about innovation but not implementing it.


Me interesa especialmente destacar la tercera lección: la innovación en los modelos de negocio. Según los expertos innovar en los modelos de negocios es mucho más rentable que hacerlo sólo en productos y procesos. Estos últimos generan cambios que son más efímeros, ya que pueden ser imitados rápidamente, mientras que hacerlo en los modelos organizativos de las empresas es más perdurable y, sobretodo, rentable. Existe una estrecha relación entre crecimiento e innovación en modelos de negocio. Así lo constata un estudio citado por Xavier Marcet, en el cual las empresas analizadas cuyo margen operativo ha experimentado un crecimiento acumulado durante los últimos cinco años –empresas líderes-conceden el doble de importancia a la innovación en modelos de negocio que sus competidores -seguidores-. Por otro lado, el informe Global CEO Study 2006 trata de identificar cuáles son los principales factores que ayudarían a las organizaciones a ser más innovadoras. En opinión de los consejeros delegados entrevistados, son los siguientes:

√ Crear un clima de creatividad. Las organizaciones deberían potenciar un ambiente de trabajo donde la inspiración y la creatividad se valoren objetivamente.

√ Favorecer las estructuras de incubadoras de ideas. Se trata de núcleos de generación de ideas con soporte desde la creación hasta su implementación.

√ Implantar métricas de innovación e incentivos. Medir y reconocer el talento a las organizaciones y las personas individuales.

√ Establecer alianzas y colaboración con terceros. Fomentar el trabajo interno y externo entre diversas organizaciones y especialistas.


Innovar en los modelos de negocio pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilientes (capaces de responder a las crisis), como nos lo recuerda Juan Freire. Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación. La creatividad y la innovación en servicios y productos vendrían en gran medida como consecuencia indirecta de esta decisión y acción previas.

Llevar la innovación a los modelos de negocio demanda de una gran apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Esto supone un salto paradigmático en la concepción de la empresa: desde los modelos jerárquicos, funcionalistas y cerrados de la era industrial a modelos abiertos, horizontales y autoorganizados. Una empresa abierta significa organizarla como una Interfaz, tal como señala Juan Freire: “en la “empresa interfaz” los límites se hacen difusos y el espacio de interacción se convierte en su seña de identidad y en su carácter diferencial”. La empresa así concebida está abierta a sus clientes, proveedores y aliados. La empresa horizontal no significa como muchos creen una que está regida por el caos, sino aquella basada en el talento de las personas. Las relaciones se basan en la confianza y la colaboración constante y en la detección conjunta de oportunidades. La empresa autoorganizada o viva es aquella se adapta constantemente a los cambios del entorno y cuyas estructuras son flexibles y maleables a las exigencias de cambio.

Esta nueva concepción de la empresa requiere de una innovación radical, pero que ya muchas lo han hecho con gran éxito: Dell, Zara, Modelo, IDEO, NEsta, etc. IDEO, por ejemplo, empresa líder en el diseño de productos saltó desde allí a la consultoría empresarial aplicando su estrategia de diseño, el Design Thinking, a los contextos organizativos y de relaciones de colaboración en las empresas. Tom Kelley, su Director General, señala en relación a su enfoque de Design Thinking; “es un medio de solución de problemas que utiliza el diseño de metodologías para aprovechar en un profundo embalse de oportunidades. Estos métodos incluyen la observación, prototipos, construcción, y la narración de cuentos, y puede ser aplicado por una amplia gama de personas a una amplitud de los problemas de organización”.


Para enfrentar las innovaciones radicales, como la del modelo de negocio, las organizaciones se encuentran con una serie de retos:

√ Contar con una visión amplia, más allá de los productos y procesos
√ Disponer de equipos dotados con talento y preparados para la innovación
√ Transmitir internamente la importancia que tiene para la organización la capacidad de innovar.
√ Potenciar la integración entre negocio y tecnología, integrar el conocimiento y visión de ambas disciplinas con el fin de innovar.


Asumir estos desafíos en momentos de crisis demanda de las empresas un atributo del cual se comienza hablar como el Grial para los tiempos de turbulencia: la resiliencia. La resiliencia es la capacidad para afrontar la adversidad. Las empresas que desarrollen esta capacidad serán las que podrán hacer frente a los desafíos internos de re-pensarse para adaptarse a las exigencias permanentes de un nuevo entorno económico mundial. Recordando a Nietzsche "hay que estar a la altura del azar", así nos lo exige el momento.