Siempre que se habla de la incorporación de la gestión del conocimiento a la empresa, se piensa más en lo que las personas de la organización deben hacer para adaptarse a las exigencias de una nueva organización basada en el conocimiento, que en lo que la organización debe hacer para potenciar un tipo de trabajador con atributos distintos. Este nuevo trabajador -más bien colaborador, así lo denominaré en adelante- es lo que muchos llaman los profesionales del conocimiento o Knowledge Workers, cuyo trabajo exige la continua adquisición, creación adaptación y transferencia de conocimiento. La capacidad que la organización tenga para movilizar ese intangible es lo que hace que las empresas sean más o menos competitivas en la actualidad.

La visión acerca cómo el conocimiento incide en la empresa tiene tres perspectivas distintas. La primera es una visión del conocimiento relacionada con las tecnologías de la información. Esta visión se centra en cómo la organización incorpora tecnologías para hacer más eficientes sus procesos. La segunda es una visión relacionada con la estrategia y tiene que ver con cómo aprovechar y reutilizar lo que ya se sabe hacer. Y la última es una visión relacionada con la innovación, es decir, cómo se crea nuevo conocimiento. Las que son distintas de verdad son las dos últimas, más centradas en las personas. Para que el conocimiento sea un insumo para la estrategia y la innovación se requiere que los colaboradores aporten el valor de su conocimiento a la empresa, transformándolo en capital organizacional. Esto quiere decir que la organización debería disponer de un sistema de incentivos para que el conocimiento de las personas fluya, se explicite, se difunda, se explote en la organización y de lugar también a la creación de nuevo conocimiento generando innovación competitiva.

Sin embargo, ocurre que no son muchas las organizaciones que se preocupan de ello. Angel Arbonies señala que el conocimiento es contextual y que para que este fluya y se explote se requiere de un contexto que lo motive. Desde esta perspectiva la preocupación de las organizaciones por que sus colaboradores aprendan y se adapten a los cambios, es sólo una parte del binomio. Importante, sin duda, pero insuficiente. Para que lo anterior ocurra es necesario que la organización genere el entorno adecuado para la creación y uso del conocimiento. Itziar Ortega comentaba en un artículo que las empresas tienen la tendencia a ocuparse más de generar un buen entorno lúdico a sus colaboradores. Aquel que generalmente se valora en los rankings de Best Place to Work. Estos entornos dan cuenta principalmente de las áreas de vending, gimnasios, espacios de relajación, trabajo en casa, de la conciliación de la vida profesional y familiar, etc. Cuestión que está muy bien, sin embargo para los trabajadores del conocimiento ello no es suficiente. Le leí a Xavier Marcet un excelente post en su blog en el que se refería precisamente a que los innovadores (trabajadores del conocimiento por antonomasia) muestran un alto grado de movilidad, "vendiendo" su talento a aquellos proyectos que ellos consideran innovadores. Esto es, a aquellos proyectos que estimulan su creatividad y su desarrollo profesional y personal.

En su artículo Itziar Ortega plantea, utilizando la distinción de Davenport (1997), que los 4 elementos básicos de la gestión del conocimiento son: el entorno físico, el entorno humano, el entorno organizativo y el entorno tecnológico. Para los trabajadores del conocimiento todos estos entornos deberían ser cruciales para la generación y explotación del conocimiento, en la medida que promueven el talento y una actitud tendiente a compartir.

¿Qué deberían esperar, en consecuencia, los trabajadores del conocimiento en relación a lo que cada uno de estos 4 entornos les puede aportar para mejorar su implicación con la empresa y sus niveles de productividad?. Del entorno organizativo, deberían esperar que les entregue una posibilidad creciente de aprendizaje y desarrollo personal. En el mismo sentido que señala Peter Senge cuando enfatiza que la empresa debe ser una comunidad humana de trabajo. También esperan que los procesos de trabajo estén bien definidos y sean flexibles. Si se les pide capacidad de adaptación, ese atributo también ha de tenerlo la organización. La empresa, por otro lado, debería explicitar su reconocimiento a sus colaboradores.

Del entorno humano se debería esperar que les posibilite interactuar con colegas de los cuales aprender para lo cual se ha de garantizar espacios de intercambio y de trabajo colaborativo. Interactuar con colegas con los cuales se trabaja a gusto y se mantienen relaciones duraderas es un proceso que permite sustentar las bases de la colaboración y desde ella promover el compartir el conocimiento.

Del entorno tecnológico: los colaboradores del conocimiento esperan acceder a tecnología de ultima generación a partir de la cual hacer crecer aquello que Genís Roca denomina el Yo Digital, y desde la cual realizar el trabajo remoto. Y, por supuesto, ello también permite hacer fluir y explotar el conocimiento, accediendo rápidamente a toda la información y conocimientos disponibles de la organización.

Del entorno físico se debería esperar que sea uno que garantice una variedad de espacios para funciones diversas, que además sean flexibles y adaptables, saludables, ecológicamente sostenibles y confortables.

La diferencia, por tanto, entre una organización basada en el conocimiento de la que no lo es, está dada principalmente en cómo esta trata a sus colaboradores, cómo estimula la creatividad, la colaboración y la innovación continua. En la medida que la empresa garantiza los cuatro entornos, dando especial énfasis al organizativo y humano, habrá una motivación mayor de sus colaboradores a generar la inteligencia colectiva que la organización del conocimiento requiere para hacerse un lugar en un mundo cambiante y exigente.