9 Competencias para desarrollar el talento innovador en el gestor público

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Proponemos hacer un ejercicio de cierta osadía: plantear, a modo de reflexión exploratoria, cuáles serían los atributos que debería desarrollar el gestor público para navegar bien equipado por la innovación en la administración. Así, intentaremos identificar en este apartado (en alguna medida explorar) cuáles son esas habilidades y competencias que el innovador público ha de cultivar para gestionar la innovación en las organizaciones públicas, las que requieren ser remozadas tanto por dentro como por fuera.

 

 

Una tentativa de competencias y habilidades del gestor público innovador

 

 

 

a)     Repensarse

Esto significa tener la capacidad para dejar ir las viejas ideas y armar un nuevo mapa mental, es decir, lo que en alguna medida Christian Bason llama consciousness. Al respecto lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender el mundo de otra manera, por ejemplo, la metáfora que dibujaba el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería y basada en una dinámica de repetición eterna ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su clave de bóveda, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable.


b)     Exploración: o cómo buscar y usar el conocimiento del entorno

 El gestor público burocrático (en su versión arquetípica) no mira más allá de las fronteras de su organización, ni siquiera en su ámbito de trabajo dentro de ella. El gestor innovador, por el contrario, necesita estar con las «antenas bien puestas» dentro su ecosistema, observar a sus usuarios, ciudadanos, proveedores, otras agencias públicas, etc., lo que implica desde esta óptica una verdadera necesidad. Para ello debe aprender las habilidades de explorar su entorno en busca de información y conocimiento que le permita mejorar los servicios que su agencia entrega a la sociedad y, de ser necesario, crear otros nuevos.

 El explorador siente el impulso a salir afuera de sus límites organizacionales a buscar aquello que le permita mejorar lo que hace. Le activa la curiosidad, tiene inquietud por buscar soluciones allí donde no parece haber nada, no le incomoda lo difuso, no necesita certezas y es capaz de arriesgarse por una buena información para generar respuestas acordes con las necesidades de los ciudadanos.

 

 c)    Intuición: navegar por la incertidumbre con una hoja de ruta

 En la actualidad tenemos la certeza de que el futuro ya no se puede planificar o, al menos, no puede hacerse del todo y quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas de la que le tocará vivir. Es tal la incertidumbre de los entornos de la Administración que se requiere de una estrategia, una hoja de ruta para navegar por estas aguas.

 Pensamos que la estrategia debe prevalecer por sobre el programa, tal como se entendía la planificación en el mundo cartesiano. Así, el programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable, pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea, queda obsoleto. La estrategia, por el contrario, elabora un guion de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, las probabilidades e improbabilidades. Ese guion del gestor público innovador debe y puede modificarse según la información que va recogiendo, el azar o de acuerdo con las oportunidades con las que se tropiece. La capacidad de anticipación se fortalece en la medida que estamos constantemente «vigilando» el entorno y obteniendo información de él.

 

d)    Liderar para transformar y facilitar procesos de aprendizaje colectivo

Quien se haga cargo de la gestión de la innovación en el sector público debe tener grandes capacidades de liderazgo, pero no de cualquier tipo de liderazgo, sino de aquel con la potencialidad para transformar y facilitar los procesos de aprendizaje.

 Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización pública abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que este le provee, así como también para estar protegida ante las amenazas. La emergencia de lo nuevo debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones para que ello ocurra, más allá de simplemente fijar direcciones u orientaciones para el grupo. Esto significa crear una visión, ir hacia donde nadie ha ido antes y capacitar a la comunidad de gestores públicos para crear algo nuevo.

 

e)    Construcción de confianzas

En la visión maquinal del mundo de las organizaciones estas se dividían, en términos muy gruesos, entre quienes pensaban y quienes ejecutaban las decisiones de los primeros. En las organizaciones que se mueven en la incertidumbre y la complejidad las personas que las integran representan su capital de salvamento, por lo tanto no es propicio considerarlos simplemente como un engranaje que cumple una función específica y que puede ser fácilmente cambiable. Por el contrario, las personas son las depositarias de una parte importante del capital intelectual de la organización, es decir, el conocimiento y talento de la organización. Por lo tanto, el innovador público debe desarrollar la habilidad de construir confianzas entre ellas.

 

f)     Networking

Una capacidad muy próxima a la creación de confianza es la articulación de redes. Con esta, aunque no exclusivamente, estamos aportando al cultivo de la confianza. La creación de redes de personas es una habilidad muy preciada para el gestor público innovador, ya que ello le permite acceder a información y personas en cuyas interacciones se genera innovación. Esta se produce en espacios híbridos, por lo que mientras más densidad de red hay, mayor será la probabilidad de innovación.

Las estructuras de las organizaciones del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanicista en el cual predominó la jerarquización, la verticalidad, la especialización, el conocimiento en compartimentos y el patrón de comando y control para garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre de los tiempos que corren demandan, sin embargo, agilidad, flexibilidad, poder distribuido y adaptabilidad, entre otras características. Una organización pública de esas características debe permitir el cambio, abrir las puertas a la emergencia, canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo y potenciar la creatividad de las personas y la colaboración entre ellas.

 

g)    Lateralidad

El gestor público innovador debe desarrollar una mirada lateral de los fenómenos, tal como lo propone Edward de Bono. Afrontar lo inesperado y lo incierto requiere no solo de una exigente preparación estructural, competencial, sino también implica estar premunido de buenas herramientas predictivas. Sabemos que en la actualidad se requiere de una nueva forma de abordar los problemas, lo cual es lo principal que exige la innovación.

Al respecto se cita recurrentemente la lúcida frase de Albert Einstein: «No es posible dar solución a un problema con el mismo nivel de consciencia que lo creó», para ilustrar lo mismo que aquí queremos decir: normalmente los problemas se miran, en el sector público muy claramente, con el mismo arsenal de conceptos, metodologías y recursos con los que se ha hecho siempre. Por ello es preciso desarrollar una nueva mirada para ser capaz de innovar, una nueva forma de observar, conceptualizar y abordar los problemas públicos y sus soluciones.

 

h)    Creación de ideas

La capacidad de proponer ideas y crear el espacio para hacerlas brotar también es una habilidad requerida por el gestor innovador. La formación que hemos recibido tiende a «castrar» la proposición de ideas y premia la memorización y repetición de lo aprendido.

El aprendizaje continuo, entendido como cambio y desarrollo, es inherente a todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de una organización? Desde nuestro punto de vista, la vitalidad de una organización reside en su capacidad creativa, que es la que movilizará estos procesos. La creatividad vendría a ser, entonces, como el nutriente de las redes colaborativas dentro de la organización generadora de innovaciones constantes. Así también se trata de un mecanismo para las adaptaciones ante las dinámicas cambiantes del entorno. Sin embargo, esta capacidad solo se potenciará en la medida en que la propia organización cree las condiciones para que surja.

 

i)      Responsabilidad con los resultados e impactos

Innovar en el sector público no es lo mismo que hacerlo en el mundo privado. El tema del riesgo, como ya vimos, es un elemento que se ha de tener muy en cuenta en este caso, lo cual supone que los gestores públicos innovadores deben desarrollar un alto sentido de la responsabilidad por los resultados e impactos que provocarán con las innovaciones. Si bien esto no debe ser un desincentivo para la innovación, sí se trata de una condición de partida desde la cual esta debe promoverse.

 

Para enfrentar la incertidumbre se deberá tener en cuenta también la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la medida en que somos conscientes de que generamos impactos y que estos se nos devuelven en nuevas perturbaciones a nuestra propia organización. Esto supone tener en consideración el riesgo, el azar, la iniciativa, la decisión, lo inesperado, lo imprevisto y una conciencia de desviaciones y de transformaciones posibles. No somos inocuos en las decisiones que tomamos ni en las acciones que emprendemos, así como tampoco somos inmunes a las decisiones y acciones de los otros: la recursividad está cada vez más presente en las tareas humanas, las que forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que terminan incidiendo en todo lo que hacemos y en lo que dejamos de hacer.

 

 

 

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Comentarios

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